Chacun a de bonnes raisons de vouloir ce que l'autre a obtenu ou d'être fier d'avoir obtenu ce que l'autre voulait. Il n'y a donc pas à juger que c'est bien ou mal mais à comprendre : quels sont les moteurs des uns et des autres ? Comment s'expriment-ils ? Quelles sont les conséquences ? Qu'est-ce qui est acceptable ou ne l'est pas ?...Un échange en tête-à-tête avec chaque collaborateur concerné permet de poser clairement les choses, de dégager la problématique et de se projeter dans l'avenir.

La rivalité entre deux collaborateurs est aussi un message adressé au manager : vouloir être le meilleur ou vouloir "plus que" peut exprimer une attente d'attention, de reconnaissance. De même que la la frustration ou la colère lorsque l'espoir est déçu. Aussi est-il utile de le prendre en compte : montrer que l'on entend la déception, ne surtout pas l'étouffer, donner un feedback qualitatif, bref, donner à la déception sa juste place.

La rivalité peut être un frein au partage d'informations, à la collaboration, à la créativité. Intervenir est donc essentiel : provoquer l'échange entre les "rivaux" (une fois que l'on a analysé la situation), fixer un objectif qui implique de collaborer, imaginer de nouveaux modes de fonctionnement voire envisager des sanctions si les effets néfastes sont constatés dans la durée.
On peut alors avoir en tête, pour manager une telle situation, que "chacun doit pouvoir être fier de quelque chose". Laisser un "perdant" au bord du chemin revient à entériner la fin de la dynamique d'équipe.