Lâcher l'opérationnel pour manager vraiment

Quoi de plus satisfaisant que le sentiment de maîtrise ? Lâcher ce confort pour le métier de manager, c'est parfois se sentir dépossédé, presque inutile. Comment renoncer à l'opérationnel sans perdre en motivation ?
Je compare
Observez, avec la 1ère séquence vidéo, comment Catherine a un peu... non, beaucoup :) de mal à s'appuyer sur ses collaborateurs ! Et compatissez car ce n'est pas si facile de lâcher ce que l'on aimait faire !
Puis remarquez, dans la 2ème séquence, sa métamorphose !

À retenir : 3 points clés
Poser le cadre et entraîner
Manager signifie d'abord mettre en place les conditions de réalisation du travail attendu :
■ Définir le cap et le communiquer
■ Fixer des objectifs et consignes clairs
■ Assurer un suivi régulier et donner des feed-back consistants
■ Créer les opportunités de partage et d'amélioration continue...
Il s'agit bien de changer de casquette pour « faire faire ».
L'expertise n'est plus dans la technique mais dans le management... lui aussi un art !       
Résister à l'envie de faire soi-même
Plus rapide de faire soi-même ? Peut-être, mais ce gain de temps est une illusion. Car l'on bride alors chez les collaborateurs l'autonomie, le goût de la recherche. On les rend "exécutants" et l'on s'empêche soi-même d'être là où l'on nous attend.
Résister au "faire", c'est faire réfléchir, questionner au lieu d'apporter toutes les solutions, accepter que le collaborateur expérimente ses propres façons de faire, l'encourager, ajuster avec lui.
Se fabriquer un "ordre de mission", une feuille de route
Il s'agit de rédiger, en fonction de ses objectifs, sa propre feuille de route avec des missions précises, des tâches spécifiques de management pour s'organiser, se concentrer sur les actions à valeur ajoutée :
■ Recul, réflexion, analyse, planification de l'activité, projection dans l'avenir
■ Réunions d'équipes, ateliers de retour d'expériences, de résolution de problèmes, d'amélioration continue...
■ Points individuels ritualisés pour co-construction d'objectifs, feedback bilatéral, accompagnement, développement des compétences
■ Moments de partages informels
■ Créneaux de disponibilité pour support, soutien, actions de facilitation en interne ou à l'extérieur
■ Echanges hors périmètre pour s'informer, s'ouvrir à l'extérieur, continuer d'apprendre.
Je m'évalue
Voici maintenant 3 questions pour tester vos acquis.
A chaque question une seule bonne réponse mais attention, il y a parmi les réponses possibles, une "presque bonne" qui pourrait vous faire hésiter !
1 / 3   Erreurs récurrentes
Greg vous envoie pour la 2ème fois une présentation dans laquelle vous continuez de trouver des erreurs. C'est pourtant un sujet qu'il maîtrise. Que faites-vous ?
Vous reprenez le document et expliquerez dès demain à Greg qu'il doit vraiment s'améliorer sur la précision des données.
Vous faites à sa place; il ne progressera pas.
Vous laissez Greg assumer ses erreurs. Quand il se fera reprendre en réunion, il comprendra la nécessité de faire attention.
Vous mettez Greg en difficulté. 
Vous échangez avec Greg :" je viens de lire ta présentation ; je voudrais voir avec toi ce qui est ok et ce qui ne l'est pas. Avant que je te donne mon avis, quelle est ta propre perception ?
Oui, vous amenez Greg à réfléchir. Vous exprimerez ce qui est conforme à l'attendu et le questionnerez sur ce qui ne convient pas. Par exemple : "dans ce paragraphe, qu'y-a-t-il à retravailler ?"
Vous dites à Greg : "je passe trop de temps à corriger tes erreurs; tu n'es pas rigoureux, il faut vraiment que tu progresses".
C'est une critique imprécise qui montre votre exaspération mais ne fera pas évoluer Greg.
2 / 3   Un client exigeant
Vous recevez l'appel d'un fidèle client : "Je sais que c'est votre collaborateur Leandro que je dois joindre, mais il n'a pas encore tout l'historique du dossier. Je préfèrerais que nous en parlions tous les deux ". Que répondez-vous ?
Je comprends, changer d'interlocuteur n'est pas facile. Je tiens néanmoins à ce que Leandro prenne la conduite des actions. Je vous propose, pour ce premier échange une conf-call tous les 3, puis Leandro assurera le suivi".
Oui, votre présence à la conf-call montre au client que vous entendez ses craintes mais c'est bien Leandro qui prend en main le dossier.
Je comprends. On peut en effet voir tout cela ensemble. Expliquez-moi...
En plus d'écarter Leandro du dossier, vous alourdissez inutilement votre charge de travail.
Mais Leandro est tout à fait compétent pour vous répondre, quand souhaitez-vous qu'il vous rappelle ?
Expéditif, vous ignorez la réticence du client et ne préparez pas le terrain pour Leandro.
Préférez-vous que je confie le dossier à un autre membre de mon équipe ?
Ce n'est pas la demande du client et vous désavouez Leandro.
3 / 3   Réunion d'équipe
Vous mettez en place une réunion bi-mensuelle avec votre équipe. Comment la construisez-vous ?
Vous ferez une synthèse de l'activité des 2 semaines et donnerez les priorités des 2 suivantes.
Pourquoi le faire vous-même ? Impliquer l'équipe serait plus mobilisant pour elle.
Ce sont vos collaborateurs qui, à tour de rôle, animeront la réunion.
Pourquoi pas mais cela ne permettra pas forcément à tous d'être actif dans chaque réunion.
La réunion sera collectivement préparée par vos collaborateurs qui se répartiront l'animation des différents points à aborder.
Oui. La mise en place demandera sûrement des ajustements pour que chacun soit effectivement impliqué mais progressivement, l'équipe gagnera en autonomie et engagement..
Votre score est
0/3
Vous avez terminé !
Si vous souhaitez revoir vos réponses, choissez dans la liste ci-dessous.